由韓都衣舍電商集團主辦的主題為“升級·協(xié)作·開放”的中國(濟南)服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展峰會，將于1月11日在濟南召開。服裝產(chǎn)業(yè)迎來什么樣的變化?柔性供應(yīng)鏈又將如何升級、協(xié)作、開放?走近服裝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展峰會，探索產(chǎn)業(yè)之變，把握行業(yè)大勢。

　 “電商如果不重視質(zhì)量，必是死路一條!”這是韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光在很多場合都會說的一句話。

　   2015年12月24日，由山東省纖維檢驗局主辦的“紡織服裝質(zhì)量與品牌轉(zhuǎn)型升級”高峰論壇，韓都衣舍憑借精益求精的產(chǎn)品品質(zhì)、高素質(zhì)的質(zhì)檢團隊與完備的質(zhì)檢業(yè)務(wù)流程，包攬服裝質(zhì)量領(lǐng)域的三大獎項。

　　“在我看來，韓都衣舍聯(lián)合優(yōu)秀服裝制造商打造的柔性供應(yīng)鏈，當(dāng)居首功。”對于韓都衣舍的產(chǎn)品品質(zhì)，生產(chǎn)中心總監(jiān)山地瓜如是說。

　　曾經(jīng)的夾縫生存

　 “品牌戰(zhàn)略確立之初，我們在采購方面確確實實是‘夾縫生存’。”山地瓜說，“那個時候，我們帶著樣衣和工藝找工廠，需要先付款后生產(chǎn)，韓都衣舍的業(yè)務(wù)員甚至包攬了供應(yīng)商的車間管理崗位。”

　　“出現(xiàn)這樣的局面，其根源該追溯到計劃經(jīng)濟時代大訂單生產(chǎn)。”他介紹說，上世紀80年代以前，所有與服裝配套的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，不論是織布廠、染廠，還是縫制工廠，全部都是國有的。那時候全國人民穿的衣服幾乎是一個款式，甚至是同一花色。光看染布，一個品類就能染幾千萬米。縫制衣服也是一樣，一個版就能縫制幾十萬件。

　　上世紀80以后，外貿(mào)訂單進入中國。其本質(zhì)就是漂洋過海來追求最低的采購成本。所以，計劃性強是突出特征。做好長期、固定的規(guī)劃方案后，開始按部就班地下單，以訂單為基礎(chǔ)組織物料，尋找價格最低的加工基地。做好之后，大貨品通過貨輪經(jīng)過一兩個月的旅程，送達對方的倉庫。這個過程和特點，同樣決定了只適合批量性生產(chǎn)的加工特征。

　　這就決定了，中國服裝加工業(yè)具有頑固的大單生產(chǎn)基因。而韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)打造的多款、少量、款速返單模式，以滿足消費者日益增強的個性化需求。很顯然，“韓都模式”，與服裝工業(yè)的“大模式”之完全相悖。

　 “小訂單在生產(chǎn)加工中，需要更多的精力和資本投入去做管理。”他說，在生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)效率受到嚴重制約。技術(shù)工人剛剛熟練了這種款式的制作方法，訂單已經(jīng)結(jié)束了。加工制造業(yè)計算成本越來越精確，會計算到單機的產(chǎn)出和投入。基于效率和生產(chǎn)線的搭配，以普通休閑褲為例，一條十人左右的生產(chǎn)線，日加工150件就可能實現(xiàn)盈虧平衡，但是投產(chǎn)之初的幾天，日產(chǎn)達不到150件，如果訂單量足夠大，過了盈虧點以后的生產(chǎn)區(qū)間才是有可能創(chuàng)造利潤。但是我們的訂單基本深度就是200件到300件，有的甚至更小。這個時候，供應(yīng)商就會提高加工費。

　　 提高加工費生產(chǎn)300件還是按照正常價生產(chǎn)30000件?制造供應(yīng)商更愿意選擇后者，因為他們不可能超越市場規(guī)則去提升加工費。

　　 “這不是認可與不認可的問題，而是投入產(chǎn)出的問題、效率問題和利潤的問題。”山地瓜如是說。

　　自建檢測室把控品質(zhì)

　 “采購初期，質(zhì)量把控的成本是比較高的。”山地瓜說，他舉例說，在印染程序中，如果想只印染1米布料，很難讓顏色穩(wěn)定。因為光是校正顏色，就要浪費近10米。一件衣服，用布料1.5米左右，傳統(tǒng)服裝商一次就采購十幾萬米，調(diào)色浪費的布料忽略不計。小單模式，一次采購300米，是什么概念呢?染色的長車，轉(zhuǎn)一圈就需要450米。該怎么操作呢?一般是用廢布接上，才能實現(xiàn)染色運轉(zhuǎn)。這個時候，根本就不能去要求顏色的穩(wěn)定了。

　  “單從這一點就能看出，電商小單快返模式，單位成本高，且品質(zhì)無法保證。”山地瓜說。

　　 而事實上，韓都衣舍創(chuàng)業(yè)伊始，趙迎光就提出這樣一個觀點：互聯(lián)網(wǎng)時代不缺乏渠道，而是缺乏品牌，缺乏產(chǎn)品品質(zhì)。因此，“產(chǎn)品為王”始終是韓都衣舍戰(zhàn)略的重中之重。早在2012年，韓都衣舍斥巨資建立專業(yè)面料檢測室，并聘請專業(yè)檢測團隊。所有規(guī)劃面料，都要在這里接受檢測。專業(yè)面料檢測室，針對不同面料，有三十多項檢測。像甲醛含量、耐濕摩擦色牢度、面料起球等，都在檢測之列。任何一項指標(biāo)不達標(biāo)，就會被擋在韓都衣舍的門外。像纖維含量，需要燃燒溶解，還需要對每一種纖維的數(shù)量進行查數(shù)，重新標(biāo)注成分，努力讓消費者了解面料最真實的含量。

　　 行業(yè)大勢倒逼產(chǎn)業(yè)之變

　　“行業(yè)的發(fā)展大勢，倒逼服裝工業(yè)自身求變。”山地瓜如是說。

　首先是計劃經(jīng)濟時代結(jié)束，服裝加工廠再也拿不到那種巨大訂單;其次是成批量的外貿(mào)訂單為了尋求更低的加工成本，轉(zhuǎn)移到東南亞、南亞及北非地區(qū)。

　　這個轉(zhuǎn)移，一方面是國內(nèi)勞動力價格提升，另一方面是匯率的變化。本世紀初，國內(nèi)服裝加工商為韓國人加工服裝，一款衣服5000件左右，國內(nèi)服裝商獲得的加工費大約是8美元。那個時候，1美元兌換人民幣8元，8美元相當(dāng)于64元人民幣。山東沿海地區(qū)工人月薪不到1000元，各種物料價格都相當(dāng)與現(xiàn)在的一半。十年后的2010年，加工費依舊是8美元，但兌換人民幣不到50元。工人月薪到了3000~4000元，物料價格則是翻番，這個加工費顯然太低了。

　　對韓國這家公司而言，這些服裝在韓國的銷售價格差別也不大。為了能夠保持低成本，這筆外貿(mào)訂單就會轉(zhuǎn)移到東南亞、南亞地區(qū)、土耳其及北非地區(qū)。

　　大的外貿(mào)公司、大的織布廠，都在東南亞、南亞建有基地。所以國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)從最基礎(chǔ)的紡紗、織布到印染，直到拉鏈、紐扣等輔料，再加上縫制工廠，最近幾年一直處于訂單不足的狀態(tài)。大工廠規(guī)模在減小，小的工廠則是大量倒閉。這種狀態(tài)，一直持續(xù)到現(xiàn)在，而且還將在未來存在相當(dāng)長一段時間。

　　剩下的小的工廠，原先只是給大的織布廠供應(yīng)紗線，給大的加工廠供應(yīng)輔料。還有小的刺繡廠、小的縫制工廠怎么辦?是電商，給了他們一次成活的機會。

　　 電商崛起成就多贏局面

　　 “2010年是整個服裝工業(yè)的分水嶺!”山地瓜說，2010年以前，電商企業(yè)拿著現(xiàn)金去找小的加工廠做三五百件衣服。到現(xiàn)在，服裝加工廠反過來歡迎像韓都衣舍這樣體量的服裝電商，前來下訂單。

　　 “也正是這種形勢的變化，韓都衣舍才有機會有能力聯(lián)合優(yōu)秀的加工商打造柔性供應(yīng)鏈。這些加工廠通過內(nèi)部的管理崗位設(shè)置，在保障品質(zhì)、降低成本的前提下實現(xiàn)小單、快返、多批次的生產(chǎn)模式，與整個服裝產(chǎn)業(yè)共享互聯(lián)網(wǎng)盛宴。”

　　 他介紹說，從2009年至今，韓都衣舍的簽約供應(yīng)商累計達到了1000家。到2015年，簽約供應(yīng)商優(yōu)化至64家。這64家，就是從這1000家中篩選出來的。經(jīng)過幾年的合作，他們的管理能力逐漸提升上去。我們之間已經(jīng)達成了在規(guī)模成長前提下的利潤分享報價模式、合作模式。

　 這樣的模式，不單單是韓都衣舍，像茵曼、裂帛等品牌服裝電商，也都是如此。

　 “正是因為這種模式得到供應(yīng)商的認同，韓都衣舍才有條件尋找最優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，產(chǎn)品品質(zhì)才有可能得以快速提升。”山地瓜如是說。